Van mijn voorjaarsvakantie heb ik een klein deeltje besteed aan het lezen van het boek '
Leren veranderen'. In het eerste deel geven Léon de Caluwé en Hans Vermaak aan waarom veranderen zo complex is.
Waar in de veranderkunde plannen en strategieën vaak centraal staan om een organisatieverandering te laten plaatsvinden, schetsen ze in het begin van het boek meteen al een ander beeld. Misschien moeten we wel uitgaan van een complexe werkelijkheid die niet eens veranderd
kan worden. Tenminste niet in de richting die in de plannen staat. Zij geven een vijftiental theorieën en beelden die de complexe werkelijkheid schetsen. Een aantal daarvan wil ik hier noemen, omdat die mij aanspreken.
1. Losse koppeling tussen opvattingen en gedrag
De normale kijk op opvattingen en gedrag is, dat je ervan uitgaat dat je gedrag volgt uit je opvattingen. Tenminste, zo zeggen de schrijvers, alle plannenmakerij is gebaseerd op dat uitgangspunt. Maar steeds meer psychologen lijken de stelling aan te hangen dat het in de praktijk precies andersom is. Mensen gedragen zich op een bepaalde manier (omdat de omgeving dat gedrag uitlokt, omdat het 'zo hoort', omdat ze niet anders kunnen) en daarna 'verzinnen' ze de opvattingen (het waarom) erbij. Het is een beetje zoals ik dat vroeger deed bij tekenles. We kregen aangeleerd dat iedere tekening een 'gedachte' moest hebben, een uitgangspunt, een verhaal. Je moest nadenken over kleurgebruik, compositie en perspectief. Vanuit dat verhaal tekende je dan je tekening. Bij mij was dat andersom. Ik tekende eerst; keek wat er lukte, welke kleur potlood niet geslepen hoefde te worden en waar ik zin in had. En pas als de beoordeling van de tekenjuf zich aandiende, verzon ik er een verhaal bij waarom ik bepaalde keuzes in kleurgebruik, compositie en perspectief had gemaakt.
Voor veranderaars de losse koppeling tussen opvattingen dus wel van belang. Je kunt dus ook gewoon eerst gedrag uitlokken en daarna werken aan de opvattingen die dat gedrag ondersteunen.
2. Autonome medewerkers en hiërarchische managers
Een school bestaat per definitie uit autonome medewerkers. De meesters en juffen voor de klas hebben veel te zeggen over de manier waarop ze hun werk doen. Dat moet wel want lesgeven is nou eenmaal geen simpel algoritme of een makkelijk trucje. Iedere situatie vraagt om zijn eigen respons. En de leraar moet daarin autonoom kunnen beslissen wat het beste past. Leraren hebben daardoor een bijna logische 'eigenwijzigheid' (nee, dat is geen woord..) over zich. En dat geeft drie problemen, namelijk:
- versnippering van kennis,
- middelmatigheid omdat er niet van elkaar geleerd wordt, en
- vrijblijvendheid (want wie ben jij om iets te zeggen over mijn kwaliteit).
Verder bestaat er een bepaalde hiërarchie in een school. Aan de top staat een directeur en daarboven vaak weer een bestuur met zijn eigen lagen. De directeur van een organisatie wordt vaak gezien als de man (of vrouw) met de touwtjes in handen. Zij maken graag overzichten, planningen en evaluaties om zodoende de organisatie te beheersen. In sectoren waar standaardisatie en efficiëntie een grote rol spelen, werkt dit ook. In organisaties met veel autonome medewerkers verloopt dit veel moeizamer.
Voor veranderaars is dit zinvol om rekening mee te houden omdat autonome medewerkers aan de ene kant niet gestuurd hoeven te worden (of willen worden), maar dat sturing aan de andere kant nodig is om versnippering, middelmatigheid en vrijblijvendheid tegen te gaan.
3. Pocket Veto
Hierbij gaat het om de (on)zichtbaarheid van het werk. Veel van het werk dat in een organisatie wordt gedaan, is onzichtbaar voor leidinggevenden. Bij plannenmakerij moet je daar rekening mee houden. Want je hebt de medewerkers nodig om die plannen tot uitvoer te brengen, terwijl je in veel gevallen niet kunt zien of ze het daadwerkelijk uitvoeren. Een Pocket Veto is het fenomeen dat mensen 'ja zeggen en nee doen'. En daardoor komt er dus weinig of geen verandering tot stand. Voor veranderaars is het dus nuttig om je bewust te zijn van dit gegeven. Er zullen altijd mensen zijn die een Pocket Veto proberen te hanteren. Je kunt het tegengaan door ervoor te zorgen dat het werk transparanter en minder onzichtbaar wordt gemaakt.
4. Informele organisatie
De formele organisatie kun je grofweg samenvatten in het organogram. Daarin kun je zien wie het voor het zeggen hebben, wie er op welke onderwerpen inspraak hebben, enz. Maar een organisatie bestaat voor een belangrijk deel ook uit de informele organisatie. Dat zijn de relaties tussen de verschillende leden van een organisatie. Naar informele leiders wordt namelijk ook geluisterd. En als de informele leiders niet op één lijn zitten met het formele beleid, dan is er dus een probleem.
Voor veranderaars is het goed om de informele organisatie in kaart te brengen. Je kunt dan bij bepaalde opiniemakers de veranderingen alvast voorweken voordat de plannen gelanceerd worden. Daarmee verhoog je de kans op draagvlak enorm.
5. Economische uitwisseling in groepen
Dit is het principe 'voor wat, hoort wat'. Mensen zijn geneigd om de energie die ze ergens in steken af te wegen tegen wat het hen opbrengt. Het gaat hier om zogenoemde immateriële goederen, zoals symbolen van goedkeuring, informatie of loyaliteit. Het uitwisselen van die immateriële goederen heeft implicaties voor de status of de invloed van medewerkers. Als een leraar om de haverklap leerlingen naar de directeur stuurt, zal die directeur op een gegeven moment het incident minder ernstig inschatten. Die leraar is dan in status gedaald. Maar als er een leerling voor zijn neus staat van een leraar die er nooit een kind uitstuurt, zal dat vrij hoog opgenomen worden. Die leraar heeft daardoor een bepaald status. Zo werkt het ook met hulp vragen of geven. Iedere medewerker heeft een bepaald aantal 'contanten' uit te wisselen waarmee hij zijn status kan verhogen of verlagen.
Voor veranderaars is dit goed om te weten omdat dit mechanisme ervoor zorgt dat mensen niet (meteen) het achterste van hun tong laten zien. En de veranderaar zelf heeft uiteraard ook een bepaald aantal 'contanten' in omloop.
Dit waren die voor mij meest aansprekende theorieën en beelden. In het boek noemen zij er veel meer, totaal 15 stuks verdeeld over vijf categorieën.
Ben je geïnteresseerd in het boek?
Hier staat een samenvatting.
(
bron afbeelding)
Ik heb deze week maar weer eens door het rapport van het Innosight Institute over blended learning gebladerd. Af en toe kom ik dat rapport op de één of andere manier tegen in mijn berichtenstroom. Deze keer zag ik ergens hem ergens met APA referentie genoemd. Dat ziet er dan zo uit: (Staker&Horn, 2012).
